Ei, si ce daca nu delegam eficient?
“Surround yourself with the best people you can find, delegate authority and never interfere.” – Ronald Reagan
Am vorbit rautacios despre micromanagement si intepator despre relatia individualism -> supraasumare. Voiam sa va propun sa ne concentram acum atentia asupra liniei care leaga cele 2 subiecte: delegarea. Sau, mai bine spus, asupra lipsei acesteia. Este lipsa delegarii sau delegarea ineficienta o problema pentru o companie sau pentru o echipa sau este un subiect despre care se face prea mult zgomot?
In primul rand, ce intelegem prin delegare ineficienta?
Delegarea ineficienta inseamna ca membrii echipei tale petrec mai mult de jumatate din timp realizand taskuri pentru care sunt supracalificati. O mai putem traduce prin faptul ca membrii seniori isi ocupa timpul cu taskuri pe care le-ar putea indeplini personalul junior sau membri ai echipei care nu au aceeasi experienta.
Observatie: nu discutam despre situatii de genul cereri de la client. Spre exemplu, chiar managerul general al firmei se poate duce personal la o intalnire cu un client, chiar daca este vorba de un task de Account Executive, atunci cand clientul este cel care isi doreste acest lucru in mod specificat.
Pai si… unde ne doare de fapt? Cam care ar fi consecintele delegarii ineficiente la nivel de companie?
- Costuri mai mari in mod nejustificat – Evident, prima oara ne doare la portofel. Daca personal supracalificat se ocupa de anumite taskuri ale unui proiect, acel proiect va ajunge in mod logic sa coste mai mult decat ne-am dori. Profitabilitatea proiectelor scade.
- Demotivarea echipei - Membrii echipei care considera ca se ocupa de taskuri “marunte” pentru ei, taskuri procedurale sau pentru care se simt supracalificati va fi demotivat. De asemenea, va tinde sa stagneze, neintalnind provocari cu ocazia carora sa isi creasca performanta.
- Stagnarea performantei – Membrii seniori care executa taskuri de junior pierd practic ocaziile de a gasi provocari o data cu care sa se dezvolte. De asemenea, seniorii care tind sa se supraaglomereze cu taskuri sub nivelul lor nu vor mai avea timp si energie sa invete spre a-si imbunatati performantele.
OK, deci ne doare. De unde apare problema delegarii ineficiente la nivelul unei companii?
- Obiective vs activitate - In primul rand, o cauza ar fi aceea ca managerii isi doresc sa detina controlul. Asta intrucat se pune accent pe performantele individuale, nu pe performantele echipei. Isi doresc sa aiba controlul asupra lucrurilor bine facute iesite din mainile lor. Nu asupra unei echipe eficiente care face lucrurile bine sub mainile lor. Un punct de vedere care vine din organizarea companiei si din sistemul de evaluare. O companie care recompenseaza obiectivele si nu activitatea va forta managerii sa delege prin simplul ei principiu de functionare, pentru ca nu vor putea duce la indeplinire totul de unii singuri. Atunci cand se pune accent insa pe numarul de ore lucrate si numarul de taskuri executate, managerii vor lucra si pentru echipa lor.
- Lipsa unui plan individual de dezvoltare – In al doilea rand, atunci cand managerul deleaga simte ca pierde autoritatea si meritele asupra unui task. Si daca nu are un alt level la care sa urce, se va simti lipsit de motivatia de a delega un obiectiv sau o activitate. Daca, in schimb, managerul isi cunoaste planul individual de dezvoltare, stie ca are de terminat acest nivel si de urcat la urmatorul, de invatat noi lucruri, va fi mult mai incantat de a lasa din maini un task si a preda stafeta.
Bun, am inteles. Si cum ne propunem sa rezolvam problema delegarii ineficiente?
- In primul rand, prin contracararea uneia dintre cauze – prin mutarea accentului de pe activitate individuala pe obiective de echipa.
- Apoi prin recompensarea managerilor care isi dezvolta performantele in timp – daca la fiecare evaluare, un manager este recompensat, chiar daca nu s-a dezvoltat de la ultima evaluare, atunci el nici nu va fi foarte motivat sa invete ceva pana la urmatoarea evaluare. OK, atunci nu il recompensam, ii spunem ca a stagnat, ii explicam ca a ramane pe loc nu este in filosofia firmei si va intelege ca trebuie sa invete. Va trebui apoi sa delege pentru a putea trece la nivelul urmator.
Simplu? Destul de. Probabil exista si alte solutii pe care mi-ar face placere sa le aud.
In concluzie, ce ziceti? Merita sau nu merita sa invatam sa delegam eficient? Este sau nu o problema daca nu delegi?
Apropo de viziune…
Ca tot se discuta zilnic despre criza – previziuni, estimari, riscuri si oportunitati:
“Don’t worry about what anybody else is going to do… The best way to predict the future is to invent it.”
Focus pe jucatorii A din echipa ta
“Ask not what your teammates can do for you. Ask what you can do for your teammates.” – Magic Johnson
Credeti ca leaderul unei echipe ar trebui sa se focuseze pe jucatorii de tip C din echipa lui (cei care inca nu tin pasul sau nu si-au insusit inca viziunea) sau pe jucatorii de tip A (cei care aduc deja valoare adaugata, tin pasul, stiu deja viziunea si o pun in practica cu succes).
Specialistii in leadership sustin ca ar trebui sa te focusezi pe jucatorii de tip A. Totusi, in practica ajungi deseori sa te focusezi pe cei de tip C. Tendinta este naturala – este uman sa fii tentat sa il ajuti pe cel care a ramas in urma. Cauza este simpla. Tinzi sa dai mai multa atentie celui care “tipa” mai tare, nu celui care stie deja ce are de facut. Dar oare cel care merge dupa tine inainte nu va fi cel care se va simti neglijat? Oare progresul nu va veni din focusul pe jucatorii de tip A care vin dupa tine?
Mi-am amintit de asta citind in Money express ce intreba Manfred Kets de Vries – guru leadership INSEAD – in cadrul conferintei pe care a tinut-o la Bucuresti: “Daca sunteti pe Titanic, va loveste un aisberg, aveti in barca de salvare 5 locuri, pe care dintre oamenii vostri ii alegeti?“. Ceea ce vrea sa sublinieze de Vries este ca focusul ar trebui sa fie pe acesti 5 oameni.
Mai haios, tot asta vrea si Bill Cosby atunci cand afirma: “Nu cunosc reteta succesului, dar stiu sigur care este reteta esecului: sa incerci sa ii multumesti pe toti“.
Este acelasi lucru cu Put first things first aplicat in cadrul echipei tale. Asa cum in viata trebuie sa acorzi in primul rand timp si sa dai prioritate persoanelor si lucrurilor care conteaza, este la fel de natural sa acorzi prioritate oamenilor de baza, coechipierilor care merg la fel de repede cum iti doresti inspre viziunea ta. Restul vor urma.
Pinguinii lui Kotter si managementul schimbarii
John Kotter – guru in change management si leadership de la Harvard Business School – a publicat un volum asemanator unei carti de copii cu pinguini si poze, in spatele careia descoperim o fabula despre schimbare si gestionarea acesteia plina de invataminte. Este vorba despre “Aisbergul nostru se topeste“.
De ce a ales Kotter pinguini pentru a vorbi despre schimbare? Pentru ca oamenii invata cel mai bine prin joaca. Iar pinguinii din povestea “Aisbergul nostru se topeste” sunt simpatici si seamana al naibii de tare cu noi si colegii din jurul nostru.
Povestea este simpla. Pinguinii de pe un iceberg pe care traiesc de cand se stiu sunt atentionati de catre Fred – pinguin singuratic si savant – ca iceberg-ul se topeste si odata cu iarna ar putea crapa, datorita inghetarii apei din crapaturi. Cum reactioneaza pinguinii? Asa cum am reactiona si noi. Unii spun ca Fred este nebun, altii ca nu se poate, altii il cred dar nu fac nimic in legatura cu asta, etc. Pana la urma, Fred persevereaza si reuseste sa atraga de partea lui o echipa care sa gaseasca solutii pentru schimbare, pe care sa le si implementeze.
Sub forma unei fabule, Kotter trece in revista parcursul normal al managementului schimbarii – cei 8 pasi pe care el ii considera necesari:
1. crearea senzatiei de necesitate a schimbarii;
2. alcatuirea echipei de coordonare a schimbarii;
3. elaborarea viziunii si strategiei schimbarii;
4. comunicarea schimbarii si castigarea increderii in implementarea ei;
5. imputerniciti agentii schimbarii pentru a actiona;
6. castigati victorii pe termen scurt;
7. nu va opriti;
8. creati o noua cultura.
Pentru informatii sub o aparenta mai serioasa venite din partea lui John Kotter puteti citi “Leading Change” si “The Heart of Change”.
Dupa cum v-am obisnuit, cartea poate fi achizitionata de la editura Publica. Pentru un rezumat al cartii si cateva tool-uri pe scurt, puteti consulta site-ul ouricebergismelting.com. (PS: Nu, nu am nici un contract cu cei de la Publica. Stiu ca dupa fiecare post primesc mailuri cu intrebarea asta si m-am gandit sa raspund in avans.)
It’s not them, it’s you…
Pe toti ne-a distrat Seinfeld cu indelunga teorie despre replica de despartire “It’s not you, it’s me”. Da, de obicei dai aceasta replica pentru a da vina pe tine astfel incat sa nu sufere celalalt. In realitate, insa, asa ar si trebui sa faci…
Te surprinde ceea ce spun? Pai ia gandeste-te la observatiile pe care le primesti zi de zi de la oamenii din jur. Daca, spre exemplu, intarzii (cum fac eu de fiecare data). Incep sa te agaseze oamenii din jur care iti reproseaza nonstop acest lucru. Si te gandesti: oare nu pot fi si ei putin mai toleranti?! Si incepi sa gandesti ca cei din jur au ceva cu tine si tin mortis sa se ia de tine cu prima ocazie… cu care tu intarzii. Devine un razboi intrei Ei (toti cei care adera la plangere) si tine. Desi, in realitate, it’s not them, it’s you.
Primul lucru la care ar trebui sa te gandesti este: de ce intarzii tu de fapt? Si cum rezolvi asta?
E cel mai usor sa fii reactiv la ce ti se spune din jur. Sa dai vina pe restul si pe pretentiile lor super exagerate. Dar daca reprosurile vin din mai multe parti si par sa atinga acelasi lucru, inseamna ca ar trebui sa te uiti in alta parte decat in jur: la tine. Samburele de adevar va aparea in curand.
Mi s-a mai intamplat sa le spun acest lucru unor prieteni aflati in situatii similare si sa primesc raspunsul urmator: dar nu e corect, eu sunt sigur ca vina nu e la mine! Ei bine, chiar daca situatia este in acest fel, gandeste-te la faptul ca singurul factor pe care il poti schimba din respectiva situatie esti chiar tu. Nu ii poti schimba pe ceilalti prea usor, nici perceptia lor nu o poti schimba, de multe ori nu poti schimba nici conjunctura, dar sigur te poti schimba pe tine sau comportamentul tau.
Si sa incheiem cu vechiul proverb – Cand mai multi oameni iti spun ca esti beat, poate ar trebui sa te duci sa te culci.
RalukConnect
- My latest tweet